È possibile conciliare le esigenze di produttività di un’organizzazione con l’aspirazione dei dipendenti a lavorare in un ambiente sano? Quali strade si possono percorrere per non perdere la propria umanità e raggiungere, comunque, risultati soddisfacenti? Zenit ne ha parlato con Andrea Castiello D’Antonio, professore straordinario di Psicologia all’Università Europea di Roma
Lei è professore straordinario di psicologia all’Università Europea di Roma. Ci può parlare di questa esperienza?
Sono ormai diversi decenni che mi occupo di formazione degli adulti in ambito organizzativo ed istituzionale, nel contesto delle attività di consulenza manageriale ma l’insegnamento universitario offre sempre un’opportunità peculiare, entrando in contatto con le strutture accademiche e, soprattutto, con i nostri giovani. Da quasi dieci anni sono docente all’Università Europea di Roma e ho avuto modo di svolgere corsi in diverse materie, in particolare nei campi della psicologia del lavoro, del coaching e del counseling, con una particolare attenzione alle dimensioni cliniche e sociali: l’essere umano è un tutt’uno, e come tale dovrebbe essere studiato dalle diverse branche della psicologia, sempre con il fine ultimo di essere di aiuto e di consiglio agli individui, ai gruppi e alle istituzioni.
Quali danni può provocare nelle persone un ambiente di lavoro non sano?
L’ambiente di lavoro ricopre una sempre maggiore importanza nell’equilibrio globale della persona e del suo mondo interiore. Se si pensa al tempo che si trascorre con colleghi, capi, collaboratori e utenti/clienti, si dovrebbe davvero dare maggiore attenzione alla salubrità dei contesti professionali. Le situazioni problematiche che possono essere innescate da ambienti lavorativi insalubri sono relative all’intera dimensione della vita personale e relazionale del soggetto ma possono coinvolgere anche la dimensione fisica e psicofisica. Le persone che vivono nel lavoro situazioni, per così dire, “de-formative” – invece che “formative” ed evolutive – finiscono con il ribaltare insoddisfazioni e disagi sugli ambienti a loro più vicini come, ad esempio, il nucleo familiare. Ciò può provocare la rottura dei legami affettivi, fino all’isolamento relazionale del soggetto. In senso generale, è innegabile che, oggi, numerose situazioni nevrotiche risultino innescate, o con-causate, da problematiche professionali. È dunque sempre valido il criterio fondamentale di individuare persone psicologicamente sane ed equilibrate, etiche e competenti in relazione al ruolo da gestire. Ma non sempre è così: per tale motivo, e per altre cause che fanno riferimento alla diffusa demeritocrazia ancora oggi vigente nel nostro Paese, le organizzazioni di lavoro continuano ad essere frequentate da soggetti che attivano comportamenti manageriali aberranti e stili di leadership altamente destabilizzanti che inducono, o provocano direttamente, ciò che è stato definito come: psicopatologia manageriale e della leadership, patologia organizzativa, malattia del potere, e leadership tossica.
Ci può parlare della “leadership tossica” negli ambienti di lavoro?
Ho iniziato ad occuparmi di psicopatologia della leadership all’inizio degli anni Novanta, quando l’argomento non era ancora particolarmente studiato, ma vedo con soddisfazione che, oggi, i comportamenti distruttivi dei leader e dei manager hanno attirato una certa attenzione. Le forme di leadership distruttiva possono letteralmente “intossicare” l’ambiente di lavoro, creando climi sociali pervasi da ostilità, invidia e conflittualità interpersonali nei quali le persone sono indotte a ritagliarsi piccoli spazi di sopravvivenza, vivendo infine una vita in-difesa. Non si dovrebbe trascurare il “potere” che ha chi è responsabile di un team e chi è collocato a capo di una delle tante piramidi organizzative che costituiscono la struttura di aziende ed istituzioni. Si tratta del potere di impostare la vita di lavoro e di “creare” l’ambiente psicosociale: nel momento in cui un manager nevrotico è posto a capo di una struttura è quasi impossibile che non deformi l’area che gestisce e, con essa, le persone che vi lavorano. Non a caso si parla anche di leadership abrasiva…
Dal punto di vista psicologico, che cosa si può fare per conciliare le esigenze di un datore di lavoro con la legittima aspirazione dei dipendenti a non lavorare in un ambiente carico di stress e potenzialmente nocivo?
La ricerca del profitto dell’impresa privata, o il conseguimento dell’efficienza dei servizi erogati delle pubbliche amministrazioni, non contrastano con stili di leadership umani, democratici o, più semplicemente, “intelligenti” (sia in senso cognitivo che emotivo). Coniugare un management sano, meritocratico ed equo con il successo dell’organizzazione è ciò che già realizzano numerose realtà nel mondo che, naturalmente, non sono pervase dall’idea che l’essere umano, per lavorare, debba essere minacciato, punito, controllato ad ogni passo, e premiato esclusivamente con il denaro! Ad esempio, realizzare una fluida comunicazione interna tra capi e collaboratori è, secondo me, vero “ossigeno” per le persone che lavorano, e a questo argomento ho dedicato il mio libro più recente, Interviste e colloqui nelle organizzazioni, edito da Raffaello Cortina nel 2015.
